Boa GovernaçãoCOVID-19

Este artigo foi publicado originalmente pelo blogue From Poverty to Power. Leia o artigo em inglês aqui. A tradução é da responsabilidade da Oficina Global.


Texto de Heather Marquette e Sian Herbert, ambas da Universidade de Birmingham. Seu artigo sobre COVID-19, Governança e Conflito: Impactos Emergentes e Necessidades de Evidências Futuras, analisa centenas de pesquisas e análises e foi publicado pelo Knowledge for Development (K4D) COVID-19 Resource Hub. 


A Covid-19 provou até agora ser um experimento natural global único – e contínuo – em termos de liderança, com muitas reviravoltas e surpresas. É bastante seguro dizer, entretanto, que surpresas definitivamente não estão na lista de coisas que queremos quando se trata de liderança em pandemias. 


No início da crise, muita atenção foi dada se seriam as democracias ou não democracias as mais capazes de responder com maior eficácia na escala e no ritmo sem precedentes necessários. Seja qual for o resultado final, neste momento as evidências nos dizem que a resposta até agora é ‘nenhuma, de fato’. Algumas das respostas mais bem-sucedidas ocorreram em democracias e não democracias, enquanto o mesmo é verdadeiro para os fracassos. Os países pobres e ricos também se saíram bem ou mal. Basicamente, o tipo de regime e o nível de rendimento/renda não servem como bons preditores. 


Isso está jogando os índices globais de preparação para uma pandemia em um loop. Guillaume Lafortune analisou as medidas da capacidade dos sistemas nacionais de saúde para respostas a epidemias (uma publicada em novembro de 2019 e a outra em abril de 2020) e encontrou algumas surpresas. Embora alguns países tenham a mesma classificação em ambos os índices (por exemplo, Austrália e Coreia do Sul), os dois países com melhor desempenho no índice de 2019 – o Reino Unido e os EUA – nem mesmo estão classificados entre os 40 primeiros no índice de 2020. O Vietnã aparece no centro de ambos os índices – previsto para não estar nem bem nem mal preparado para epidemias/pandemias, mas até agora tem sido uma referência na resposta à Covid-19. 


Então, se a democracia e a riqueza não foram grandes preditores de liderança eficaz, que tal as mulheres? De Jacinda Arden na Nova Zelândia, à Sanna Marin na Finlândia, à Tsai Ing-wen em Taiwan, como Alana Tomlin do Programa de Liderança de Desenvolvimento coloca, as mulheres líderes “estão cada vez mais sendo julgadas por suas políticas de salvamento e não por suas personalidades (ou a cor dos seus sapatos)”. Com base em um conjunto original de dados para avaliar o impacto das lideranças femininas nos resultados da Covid-19 de um país, Supriya Garikipati e Uma Kambhampati confirmam que os países liderados por mulheres têm menos mortes (até agora). Descobriram que isso provavelmente é resultado de: a) uma menor propensão ao risco, com todos os países liderados por mulheres em confinamento precocemente; b) um estilo de liderança mais democrático e participativo; e c) comunicações mais decisivas e claras. No entanto, com apenas 19 dos 194 países com mulheres na liderança, esta é uma amostra muito ruim para um experimento, e nos dizem para ter isso em mente ao tentar interpretar seus resultados. 

Resposta da ONU à Covid-19


Portanto, se não temos certeza (ainda) se democracias ou mulheres na liderança podem, de alguma forma, salvar o dia (o que, dado o impacto negativo desigual que a Covid-19 está tendo sobre as mulheres, parece cada vez menos provável), o que sabemos sobre a Covid-19 e liderança neste momento? 


Primeiramente, como acontece com qualquer crise combinada e complexa, vimos a importância de uma liderança ágil, adaptável e capaz. Não se trata apenas de líderes individuais, mas sim se os sistemas políticos e de governança permitem ou não formas adaptativas de trabalho que recompensam a eficiência e punem a incompetência. Bons resultados muitas vezes têm sido o efeito de sistemas que permitiram aos líderes testar, aprender e se adaptar, admitir o fracasso, aprender lições e mudar o curso, com o PNUD defendendo abordagens de pensamento sistêmico que podem ajudar a identificar e integrar riscos e respostas políticas. Matt Andrews defende uma estrutura plana que incentiva a liderança distribuída; uma estrutura rápida construída em torno de decisões e ações diárias baseadas em evidências; e uma estrutura flexível que permite diferentes visões e estimula o debate e o aprendizado (seu site, Building State Capability, tem uma grande variedade de recursos sobre COVID-19). 


Em segundo lugar, a confiança na liderança é absolutamente essencial. Em março de 2020, Francis Fukuyama escreveu que, em última análise, será “a capacidade do estado e, acima de tudo, a confiança no governo” que determinará a eficácia das respostas à Covid-19, especialmente “se os cidadãos confiam em seus líderes e se esses líderes presidem um estado competente e eficaz”. Um ano depois, essa afirmação ainda é válida. A confiança apoia a formulação de políticas mais adaptáveis porque reduz a “evitação de culpas” e o risco político para os líderes de admitir o fracasso. Quando a adaptação leva a melhores resultados, isso se torna um potencial “círculo virtuoso”, em que uma maior eficiência e bons resultados aumentam a confiança. 


Finalmente, é importante lembrar que as falhas de liderança não são apenas de indivíduos, mas também são resultado de falhas institucionais sistêmicas, que prejudicam a boa tomada de decisão e não responsabilizam os tomadores de decisão. Bons resultados geralmente refletem bons processos políticos, em vez de simplesmente bons líderes; o inverso é verdadeiro para resultados ruins. A política ruim gera desconfiança, e a desconfiança fecha a margem de manobra de que os líderes precisam para cooperar além de seu círculo imediato de amigos e camaradas de confiança. Em muitos contextos, as consequências de longo prazo disso podem ser prejudiciais para a estabilidade; em alguns, pode estar plantando as sementes de conflitos futuros. 

A Covid-19 está destacando falhas sistêmicas de liderança muitas vezes construídas sobre nacionalismo étnico e masculinidade tóxica.


Escrevendo no British Medical Journal, Fran Baum e colegas nos dizem: “O [Índice de Segurança de Saúde Global (Global Health Security Index)] mede a confiança no governo, mas negligenciou o papel que a liderança política e a ideologia desempenham na formação de respostas de saúde pública… Dada a importância vital da confiança durante uma pandemia, os líderes políticos que promovem um governo transparente têm maior probabilidade de montar uma resposta mais eficaz”. Não se trata apenas de política e liderança boas ou más durante a Covid-19, mas também do que veio antes. Jack Corbett nos diz isso. 


É verdade que às vezes os líderes são definidos por sua habilidade de ver opções que os outros não veem. Mas o leque de opções aberto a eles é sempre enquadrado por sua socialização e personalidade. Suas decisões também ocorrem em um contexto específico criado pelas escolhas de líderes anteriores. Vimos isso com o Covid-19. Os líderes em partes da Ásia estavam muito mais bem preparados para essa crise porque haviam sido confrontados com esse tipo de decisão anteriormente. Da mesma forma, as escolhas de Trump e Johnson são enquadradas por décadas de tomada de decisão sobre o financiamento do estado para a saúde. Este contexto é claramente importante. 


Helen Lewis argumenta que o que estamos vendo é o fracasso da “política do homem forte” (“strongman politics”) e a necessidade de um estilo diferente de liderança, independentemente de quem está no comando. Luke Cooper e Guy Aitchison chegam a uma conclusão semelhante: a Covid-19 está destacando falhas sistêmicas de liderança muitas vezes construídas sobre nacionalismo étnico e masculinidade tóxica – frequentemente, mas nem sempre, ao lado de capitalismo de camaradagem e erosão de instituições democráticas. Líderes ruins cujas ideologias políticas e econômicas e formas de trabalhar nos deram rachaduras no sistema para o vírus se aprofundar, e que não conseguiram encontrar soluções, muitas vezes se recusam a parar e aprender com os erros por medo de parecerem “fracos”


Os sistemas de prevenção global podem ser adaptados para melhor prever onde a má tomada de decisões políticas pode atrapalhar as respostas eficazes no futuro. Como o vírus continua a sofrer mutações e já se perguntam sobre a vontade política necessária para garantir uma implementação global bem-sucedida da vacina, precisamos de políticas melhores, não apenas de líderes melhores, e precisamos disso agora. Existem limites quanto às surpresas que todos podemos aguentar antes que os sistemas quebrem sem condições de reparo. 


Este texto é uma tradução de um artigo originalmente publicado no From Poverty to Power

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